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最好的管理是什么?

[ 日期:2021/4/28 ]

恒佳PMP培训中心

经常听人说,一个好的企业或者一个好的管理者要具备“敢打硬仗、能打硬仗”的能力,可这里的硬仗到底指的是什么?为什么要打硬仗?什么样的仗才算“硬”?具体又该怎么打?

一、企业家为什么要聚焦于硬仗?

纵观企业界,许多企业从创业到做强做大,无不是打下了一场又一场硬仗、过五关斩六将才杀出重围的。

所谓硬仗,是那些重要的有相当难度的关键行动举措的代称,是支撑业绩目标实现的保障。是企业将战略目标转化为具体战役的关键落脚点,也是企业实现战略突围、奠定竞争格局的必经之事。

人们在制订年度计划时,容易犯一个错误:只关注数量型的业绩指标,而忽略关键行动举措。通常,在企业的中长期目标确立之后,人们会分析在未来的实现过程中,将有哪些沟沟坎坎;落实到年度任务上,需要考量哪些经营指标,包括营业收入、利润、市场占有率、市场区域拓展度、产品投放程度等。

可是,如果接下来不深入思考要打哪些硬仗以及如何打,所有立下的任务都将是缺乏支撑的,企业就会像“脚踩西瓜皮”一样无法自控,中长期战略目标自然无法得以必然实现。

无数的经验证明:在确定目标时,如果只有KPI而缺少行动计划,将无法保证目标能够达成;列出了一堆行动计划,不明确重点,不利于“指挥官”集中精力干大事,很可能造成“捡了芝麻,丢了西瓜”的局面;硬仗界定得不够清楚,信息无法从上至下清晰地传递,很容易造成“乱打仗”“贻误战机”的结果。关注硬仗、聚焦硬仗,意味着企业应做到以下几点:

1、关注核心,聚集资源
企业领导者的精力也是有限的,企业要在有限的资源条件下,聚焦于那些对“整体战局”有重要影响的战略事项,集中精力打“歼灭战”,确保硬仗必胜。

2、明确任务,行动支持
每一场硬仗都应有明确的含义及范围界定,企业要为每场硬仗制订详细的行动计划,并确保责任分工清晰,避免打盲目仗、试探性打仗、内部互相打仗。

企业还应找准自己的痛点、客户的痒点、竞争对手的弱点、问题的难点,有针对性地制订“奇袭计划”,争取速战速决。对那些“历史老大难”问题,企业要做好打“攻坚战”“持久战”的准备,一步一个脚印,久久为功。

3、激发能量,高涨士气
在打仗前,企业内部要达成一致目标,形成同仇敌忾的气氛,此外,企业应通过讲清“为什么打硬仗”“硬仗是什么”“硬仗过程中做什么”来调动每个参与者的热情,激发出他们个人的自豪感和集体的荣誉感。

4、群策群力,相互挑战
在确定硬仗清单和行动路径时,应鼓励与会者发出不同的声音,最终实现审慎决策。这样做的好处是,能让每个人内心坚定、心无杂念地去执行,有利于实现将帅一心、上下同欲。

5、勇挑重担,超越自我
在进行分工时,要营造出一种让人愿意主动请缨以及让人感到“首战有我,出战必胜”的氛围。领导的赞赏、同级的钦佩、下属的期待、主持人的鼓动、现场的掌声,均可化作个人的动力。

6、人人参战,仗仗精彩
在硬仗清单确定之后,领导者和主持人要检核一下,看看是否团队中的每个人都领到了具有挑战性的任务。如果发现某个主帅打赢某场硬仗的风险过大,要核查是否为其配备了足够的支撑力量。

此外,还应关注每场硬仗的难度是否相对均衡,保证集体拥有荣誉感,给每个人提供一个充分展现价值和能力的机会。如果企业事先把一年中的重要行动计划和里程碑都盘点好了,一场场硬仗打下来,成功是自然而然的事情。

二、什么样的仗才算“硬”?

硬仗之“硬”,既体现了打仗的难度,又体现了必赢的重要性。例如,华为的“不惜一切代价开发自有操作系统”、阿里巴巴的“反腐行动”、京东的“建立自有物流系统”、美团发起的“千团大战”,都是阶段性的硬仗,都对企业战局具有关键影响。

所谓的硬仗,需要同时具备如下特征:
1、影响力方面:对完成中长期战略目标有里程碑意义。
2、组织跨度方面:需要跨部门组织协调。换言之,需要举全企业之力,由多部门协作应对。
3、激发能量方面:是激动人心的。“真正的挑战才会产生真正的力量”,硬仗应涉及大家普遍认为解决起来有难度也有意义的痛点。
4、可行性方面:是有一定取胜可能性的“必争之仗”,属于“使劲跳能够摸得着”的范围。
5、时效性方面:有明显的时效性,属于机不可失、时不我待的范畴(完成阶段有明确的里程碑)。

列入硬仗清单的,不应是最终的整体性经营结果,比如,“全年实现销售额100亿元”“全年实现利润50亿元”,尽管它们都有明确可衡量的数字,但所涉及的行动过于庞杂且牵扯面太广,无法聚焦。

硬仗也不能过于简单。那些不用特别费力就能完成的事项,或者仅靠一个部门就能完成的事项,或者完成之后对于企业的经营成果、长远发展没有巨大帮助的事项,也不宜被纳入硬仗清单。

比如,“组织企业的新年晚会” “新建办公楼”,虽然此二者需要多个部门共同协调才能实现,实现过程也能激发士气,但由于对企业的长远发展影响不大,就不宜被列为年度硬仗。

相对而言,“企业成功在A股上市”“产品进入欧美市场”则有成为硬仗的可能。对硬仗进行分类筛选,可以参考平衡计分卡方法,依次从财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度进行划分,然后按照轻重缓急程度及因果分析等方法,选出最重要的硬仗;也可以按照前台(与外部客户和市场拓展等相关)、中台(与产品或技术研发、生产、运营等相关)、后台(与组织、人才、文化、系统、管控、支撑服务等相关)进行分类筛选。若采用后者,要注意在筛选硬仗清单时应注意前、中、后台的平衡,以及结果性与过程性的平衡。

三、年初时设定多少场硬仗合适

硬仗不能多多益善,太多了,员工既不容易理解,又不容易记住。对企业或组织而言,一年有7场左右硬仗为宜,有时可以增减一两场。

“7”堪称一个魔力数字,比如,一周有7天,世界有7大奇迹。按照人类学家的测算,“7”也是人类大脑的平均记忆限度。

我在为企业做咨询时,通常会让高管们筛选出6~8场硬仗——这与“两个比萨饼原则”类似。

亚马逊CEO贝佐斯最早提出,“如果两个比萨饼不足以喂饱一个项目团队,那么这个团队可能就显得太大了”,即团队成员控制在6~10人为宜。

有些企业在召开战略会的过程中,各位高管总是希望把自己分管领域的工作纳入企业的年度硬仗清单,以为这样便能受到更多的关注,能得到更多的资源和支持,也更能体现自己的价值,结果企业的硬仗数量越来越多。

从理性的角度来看,这是一种好现象,表明大家愿意主动思考、主动担责,从而能使相关工作得到有力推动,但是,这种现象会造成企业硬仗清单过长,以至于主次不分、重点不明。

若出现这种现象,我总会强制要求这些高管:“最多10场!”大家对此数字都能接受,这或许是因为他们普遍认为“10”是一个代表吉祥、圆满的数字,也理解“过犹不及”的道理。

与会人员需要开动脑筋,对影响企业长远发展的、能支撑中长期战略目标实现的诸多关键事项进行排列。

比如找出那些决定企业生死的、对形成竞争力有巨大帮助的、具有创收节支效果的、能提高客户满意度的、可优化服务流程的、能促进管理升级或系统改变的、能推动技术创新或改革发展的、能增强人才能力素质的关键举措,并逐个加以论证,从中找出最为重要而又紧迫的作为年度硬仗,然后集中精力予以“歼灭”。

四、给每一场硬仗配备主帅和作战人员

在战略会上,企业需要为每一场硬仗选出或指定一名主帅,对这场硬仗的成败负全责。

本着授权到位、责任到位的原则,主帅代表管理层调配相关资源,挑选作战成员,牵头制订行动计划,分配作战任务,检核进度和质量,评估作战效果并论功行赏。

主帅要有强烈的作战意愿和责任心,能勇挑重担、不畏挑战。主帅未必是企业的董事长或CEO,最好是管理团队中与此硬仗相关工作关联最为密切的那个人,除非这些工作非得董事长或CEO来主导不可。如果某个企业一年有7场硬仗,每场硬仗都得CEO来做主帅,那这个企业的授权机制肯定有问题。

为避免混乱,每场硬仗的主帅都应是唯一的且“贯穿”这场硬仗的始终,尽量避免中途换帅。一个高管最多兼任两场硬仗的主帅——要避免高管团队中有的人兼任主帅角色过多,而有的人没有实际角色,这样不利于充分发挥团队的力量。在主帅之外,每场硬仗还需要有若干副帅,他们作为主帅的副手,起到促进跨团队、跨部门的协作和支持作用。每个副帅最好都有清晰的责任分工,便于他们及时协调、各司其职。

除此之外,要为每场硬仗指定作战人员。这些人员应来自不同的部门,大多是在某一个方面能独当一面的负责人或专家,他们每个人在硬仗中的角色都应该是清晰明确的。确定了硬仗、主帅、副帅、作战人员及责任分工,实际上就是在企业正式的组织架构之外,根据硬仗建立起来了“临时作战指挥部”。

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