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在阿里,新人是如何快速上手项目管理的?

[ 日期:2020/7/31 ]

恒佳PMP培训中心

互联网公司除了业务迭代快,大型战役活动也不少,比如阿里巴巴的双11、阿里影业的春节档、优酷的世界杯等等。这些大型战役,不仅考验技术人的代码功底,更考验在超大型项目中团队协作能力、快速应变能力。

本文将从PMO的专业能力+技术人的实践视角,详解大型项目及战役的运作流程,将复杂项目做模块化拆解,教你站在项目全局看技术实践,同时例举团队高效沟通的技巧,希望为当下SOHO的互联网人带来启发。

一、做好大型项目的五个关键

几百人、上千人组成的大型项目/战役有很多挑战,乍一看让人望而却步,但仔细梳理下来好像也没有那么复杂,只需要厘清以下的关键:

拿什么结果 -> 项目的目标
谁是我战友 -> 项目的成员
啥时候吹号 -> 项目的计划
怎么来协同 -> 项目的机制
战后做点啥 -> 复盘和沉淀

思路就是: 明确事->找对人->排计划->定机制->收好尾。不过,从项目特质上来说,信息是渐明渐细的,梳理和澄清是一件持续的工作。

二、问题厘清

有了整体的思路,心里也就有了底气,但也不能眉毛胡子一把抓。不同的阶段重点不同,按照常见的项目阶段来看,可以分为启动期、规划期、执行期、监控期及收尾期。每个阶段需要明确关键目标,锁定核心问题。

启动期:明确方向,确认人员,厘清目标,明确机制,制定里程碑计划;
规划期:明确目标、确认方案,制定执行计划;
执行期:紧盯目标、管控计划、保障落地;
监控期:基于目标、运用机制、核查计划、发掘风险,制定预案,管控变更。理论上从规划期到收尾期都属于监控期,但项目的差异,着力点和力度有不同。常见的互联网项目,执行期监控力度最大,所以一些流程上把执行和监控揉和在一起了;
收尾期;有序收尾、深度复盘、有效沉淀。

这里已经明确了各节点的重点,那如何抓住这些节点值得探讨。作为项目PM或团队管理者,需要把控三点:
1、驱动管理节点,紧盯目标,这个目标是宏观的目标,包括业务目标、进度目标、人员的目标;
2、保障沟通通道,保障信息的上传下达,步调一致,协同各团队有效参与;
3、运用管理机制,包括目标负责制、沟通机制、需求管理机制等;

三、操作流程

1、驱动管理节点
 
管理节点一方面要拉齐信息,另一方面要发掘风险和问题,及时做出应对。关键点上核心信息的确认和决策以及同步,当面的会议沟通是非常有效的手段,但保障会议有效是其中的关键。

会议前;做好议题收集和准备,特别是会议的前置输入材料和关键信息提前准备好;
会议中;聚焦议题和发言顺序,控制会议时间,保障会议有效;
会议后;要有结论输出并同步参会人及关联方;

SOHO模式下,IM、音视频及共享屏幕工具尤为重要,尽量选择团队日常使用、通用性好、使用复杂度低的工具并分享使用TIPS。整体会议安排上做好协同,避免过度的会议影响正常工作;

方向对焦会: 基于项目价值、核心1号位及关键同学,通过会议确认并输出:方向、初步策略、里程碑及运行机制;

方案review会: 会议前基于方向对焦会结论,已产出核心方案草案,且在该草案基础上拉通关联团队输出联动业务方案;

需求评审会:基于业务方案和平台能力明确当前业务需求,通过需求评审会确认各负责人及落地计划;

复盘会:基于目标、方案结合当前完成情况进行复盘,重点是可复用能力的沉淀和发现问题的后续跟进。

2、保障沟通通道

日会:通过项目例会对焦核心信息,同时进行关键工作进度同步、成果验收和快速决策。根据项目所处的阶段和工作的颗粒度,可以调整会议的频率,但不适宜频繁调整节奏和会议室;

日报:围绕核心目标、策略、进展、风险等核心信息有效记录和同步,重要信息需和对接人确认并反馈;

文档库:提升信息管理效率,降低PM和关键人员沟通瓶颈;促使团队自主联动,有效同步和纪录核心信息,持续沉淀关键信息给后续复盘和项目做好沉淀。

3、建立和运用机制

持续和聚焦目标、策略(方案)、进度(计划)促成高效执行;发掘和同步风险,准备预案消除和降低风险危害。

四、关键点

1、K.O.(启动会):

目的:启动会能够让各个业务部门的人员清楚知道项目的概况,目标、策略、落地计划,懂得如何配合,确保后续各部门人员配合到位,沟通协调效率高,有利于推动整个项目的推进。

操作:

1)会前准备
明确参会人员:确定他们的时间,并据此确定会议地点。SOHO模式下,选择好协同工具,比如视频会议、视频直播,提前试用告知参会者准备参会设备;
划分讲话内容:为发言者圈定讲话范围和时限,让参会者要求准备发言内容;线上沟通,需要比现场沟通更精炼;
准备相关资料:包括宣传资料、现场摆设、座位分布、相关配套服务等等。

2)会议通知
召开项目启动会通常提前3天发布通知,紧急情况下适当调整,同时要提前与参会的核心人员进行沟通,让参会人员事先了解自己在项目中需要负责的工作和担任的角色。项目团队的所有成员都要参加项目启动会议,即使有人当时不在办公室,也尽可能通过电话参与会议。

3)会议议程
由项目负责人介绍项目背景、目标、范围,奠定整个项目的基础;
由各业务负责人介绍产品方案;
由项目经理介绍项目管理机制,包括安全机制、奖惩机制、沟通机制(日会、周会、日报、周报等)、变更管理等;
由项目负责人为各团队负责人颁发委任状或立军令状,并全团队大合影,在SOHO模式下可以选择工作照拼图。

4)会议原则
高层的领导尽量邀请到,这样各负责人可以提高重视度,更积极的组织个参与工作。启动会一定要按时开始、按时结束。这代表着项目管理的基调和规则,有利于形成守时、高效的项目管理风格。

启动会必须要正式,会议的议程和时间可以缩短,但是会议的规格和对参会人员的重视程度一定要达到标准,要让参会人员觉得会议很重要,老大讲话投屏、横幅、座位牌、水等尽量要有保证。

5)会议总结
项目启动会是一种关键信息对焦和拉通形式,所以,需要总结会议的重点内容和后续计划,并把会上领导关键讲话作为项目过程中的指导方针,把团队的合影、军令状、项目的K.O.文件等在会后一并发给大家,推进项目展开。

2、风险管理

风险在各个项目里长期存在,识别、反馈及处理风险是持续工作。在项目里一方面要建立全员风险管理的意识,鼓励风险的及时识别和上报。

3、相关方管理

项目经理需要识别项目相关方,分析其对项目的要求或需求,并且管理好这些要求和需求,满足不同的相关方,从而以确保项目的成功。识别和管理相关方是项目中持续要做的工作,且需要明确反对项目的人或组织同样属于相关方。

1)识别相关方:

2)管理相关方:

4、复盘

目的:基于目标、方案结合当前完成情况进行复盘,沉淀可服用能力,发掘系统缺陷和无效策略,在结束后修复完善漏洞并记录为下一个项目提供支撑和规避;

时机:

不同的项目复盘契机存在差异,但复盘的目标需要明确,一定要杜绝无效的复盘;
1)时限型项目达到预定时间;例如:3月底完成APP  DAU提升XX的目标;
2)目标型项目达到预定目标;例如:Q3完成APP客诉量下降一半的目标;
3)项目出现严重问题;        

操作:

1)复盘原则:
多目标以目标纬度复盘,确保链条完整性;
子项目复盘在组内进行,保障复盘有效性;
鼓励畅所欲言,警惕自我吹捧、禁止互相攻击。

2)会前准备:
明确需要参与人、时间、地点;划分讲话内容,为发言者圈定讲话范围和时限,让发言者要求准备
准备相关资料,包括前期方案及过程数据。

以上是组织一个项目的简要流程。从阿里文娱PMO团队的经验出发,项目过程中会有很多复杂的问题出现,但发挥项目的团队能力,最终都能顺利解决。此外,还可以寻求专业的项目管理团队作为教练赋能,最终实现:

1、目标可预测;
2、资源可调度;
3、变化可控制;
4、问题可见和追溯,使得战役有序打响并取得预期的胜利。

项目管理协会(PMI)推出的PMP(Project Management Professional,项目管理专业人士)考试认证已成为全球公认权威的项目管理专业资格认证,PMP认证在全球200多个国家和地区获得广泛的专业认可。

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